Взять займ
Как провести митап для синхронизации команды
Знакомая картина? Почти все команды уверены, что их стратегия безупречна — так говорят 85 % опрошенных. Но при этом 83 % не могут договориться о главных целях. Такие цифры получили исследователи из крупных аналитических групп. А по данным консалтинговой компании, три из четырёх разнопрофильных команд не дотягивают до плановых показателей не из‑за лени или ошибок, а потому что тянут проект в разные стороны.
История из практики: как неформальная встреча изменила всё
Привет! Меня зовут Игорь, я отвечаю за координацию проектов. Вместе с коллегой, Артёмом, который ведёт крупные заказы в IT‑фирме «Вектор‑Плюс», мы расскажем, как одна рабочая встреча помогла крупному продавцу товаров наладить взаимодействие между отделами, выявить скрытые проблемы и выстроить понятный план действий. Наш опыт особенно актуален для IT, но подойдёт и для других сфер.
Когда стратегия есть, а понимания — нет
Наша команда больше восьми лет занимается разработкой мобильного приложения для крупного продавца товаров в России. Всё шло хорошо, клиент был доволен. Но когда настало время обсуждать планы на следующий год, выяснилось неожиданное: отделы, работающие над одним продуктом, видели его развитие по‑разному. Казалось, все идут в одном направлении, а на деле — каждый в своём. Нас пригласили как независимых экспертов, чтобы взглянуть на ситуацию со стороны: и на рынок, и на внутренние процессы.
Аудит тут не помог бы — проблема была не в ошибках, а в отсутствии общей картины. Тогда мы решили устроить рабочую встречу — митап. Сначала изучили рынок в нужной нише и провели подробные беседы с сотрудниками клиента. Затем организовали совместную сессию: представили всю информацию в понятном виде и превратили её в конкретные шаги.
Что такое митап на основе глубинных бесед и зачем он нужен?
Митап — это неформальная, но рабочая встреча. Её цель:
согласовать действия команды;
найти скрытые препятствия;
расставить приоритеты;
составить реалистичный план развития продукта.
Проще говоря, перейти от хаотичных действий к чётким шагам. При этом все решения принимаются вместе, без давления на участников.
Ключевое слово — «согласование». В больших командах у каждого отдела своё видение, свои сложности и мотивация. И каждый уверен, что его проблемы — самые важные. В нашем случае речь шла о четырёх направлениях: онлайн‑продажи, продвижение, работа с клиентами и IT.
Главный принцип: больше слушать, меньше говорить
На этапе бесед важно дать людям высказаться. Они должны почувствовать, что их мнение ценят. Только тогда они расскажут то, о чём обычно молчат на обычных совещаниях.
Что дают подробные беседы с командой?
Такие разговоры помогают:
реально оценить положение продукта на рынке;
объединить взгляды разных отделов;
услышать сложности, о которых руководство не знает;
определить самые важные задачи вместе с командой;
выстроить пошаговый план развития.
Как провести беседы эффективно?
Чтобы получить объективные результаты, всем участникам нужно задавать одинаковые вопросы. Так можно сравнить ответы и найти как общие точки, так и расхождения. При этом разговор не должен быть сухим или похожим на допрос — иначе получите шаблонные ответы «да» или «нет».
Примеры вопросов, которые мы задавали
Вот несколько реальных вопросов, которые помогли нам получить развёрнутые ответы:
Если бы у вас был неограниченный бюджет и ресурсы, какие изменения вы бы внесли в приложение?
Какие функции приложения, на ваш взгляд, приносят больше всего пользы бизнесу? Где видите потенциал для роста?
Что в работе приложения вас раздражает? А что вызывает положительные эмоции?
Эти вопросы достаточно широкие, чтобы человек мог говорить о том, что для него важно, и достаточно конкретные, чтобы ответы можно было сравнить. Не бойтесь задавать похожие вопросы в начале и в конце беседы — иногда это запускает мыслительный процесс, и темы раскрываются полнее.
Как обработать полученные данные?
Все ответы — проблемы, идеи, вызовы рынка, предложения — мы сгруппировали по темам. В ходе совместного обсуждения выделили главные вопросы:
Сильные стороны: что считают преимуществом продукта, что работает хорошо.
Ожидания: как разные люди видят будущее продукта.
Препятствия: что мешает на уровне процессов и структуры.
Идеи: конкретные предложения, как достичь результатов.
Если нужно разработать шаги по проектам, можно добавить:
Недостатки: сложности при использовании продукта.
Текущее состояние: на каком этапе развития находится проект.
В нашем случае выяснилось, что главная задача приложения — не просто онлайн‑продажи, а удержание клиентов и создание удобного опыта взаимодействия с брендом через разные каналы: мессенджеры, соцсети, чат‑боты и приложение.
Структура рабочей встречи
Митап — это общение, обсуждение и принятие решений. Он начинается с презентации данных, но сразу переходит к диалогу. Важно соблюдать тайминг и структуру мероприятия.
Мы взяли все цели и препятствия, выявленные на встречах, превратили их в чёткие утверждения, а затем — в конкретные действия. Потом ранжировали список по приоритету. Получилось два блока:
Организационный: всё, что связано с работой команды.
Продуктовый: всё, что касается развития приложения.
Так из вопросов и ответов вырос полный план действий — основа для годовой стратегии.
Почему митап полезен и клиенту, и исполнителю?
Лояльность клиента — это не только качественная работа. Делать хорошо — это базовый уровень, а не преимущество. Когда исполнитель модерирует митап, он меняет свой статус в глазах всей команды клиента, а не только одного менеджера. Это важно: лояльность, распределённая по команде, устойчивее, чем хорошие отношения с одним человеком.
Разница между «они просто хорошо работают» и «они помогли нам разобраться в том, что мы сами не могли сформулировать» — это разница между временным подрядчиком и долгосрочным партнёром.
Но есть и обратная сторона: если митап проведён плохо, это заметят все. Ставки выше, чем в обычной коммуникации. Но если всё сделать правильно, выигрывают обе стороны.
Читайте также: Что такое свободная экономическая зона • Куда вложить деньги, чтобы заработать
Комментарии (0)